Emigracija, kartų kaita ir skaitmenizacija keičia taisykles darbo rinkoje. Darbuotojai, galintys kūrybiškai pažvelgti į savo darbus, kritiškai analizuoti situacijas bei priimti netipinius sprendimus įgauna aukso vertės, o kartais net tampa konkurenciniu pranašumu. Tačiau kur gauti tokius talentus?
O gal paprasčiau užsiauginti? Ir ko reikia, kad tie talentai ne tik augtų įmonėje, įsilietų į ją, bet ir netaptų galvos skausmu, apie kurį šokinėja pusė įmonės kolektyvo? Tokie ir panašūs klausimai tampa tiesioginiu personalo specialistų rūpesčiu.
Bendraujant su personalo specialistais tenka išgirsti apie įvairiausias programas ir akcijas, kuriomis siekiama paskatinti atsiskleisti užsislėpusius “einšteinus”. Taip įmonėse atsiranda “Idėjų savaitės”, kūrybingumo projektai, geriausių darbuotojų nominacijos, premijos už novatoriškumą ir t.t.
Tačiau daugelį šių akcijų darbuotojai sutinka skeptiškai patemptomis lūpomis ir be didesnio entuziazmo. Tada vadovai bando taikyti spaudimą, ragina, skatina, “lipa ant sažinės” ir gundo prizais. Žodžiu, vargo daug, o rezultatų… kaip kada.
Tad ko reikia, kad aukšto potencialo darbuotojai augtų Jūsų kolektyve ir neštų klestėjimą visai įmonei?
Pakalbinome atstovus įmonių, kurios džiaugiasi sukūrę terpę talentams augti ir paprašėme įvardinti, kas nulėmė jų sėkmę. Nepriklausomai nuo to, kokioje srityje veikia kiekviena tų įmonių, jų taikomos talentų identifikavimo ir auginimo sistemos turi keletą bendrų bruožų.
1. Talentų ugdymą mato kaip ilgalaikį tęstinį procesą
Tiek talentų pritraukimas, tiek atpažinimas bei auginimas yra sistemingo, strategiškai kryptingo darbo rezultatas. Paviršutiniški vienkartiniai veiksmai ne tik kad nesukuria palankios terpės talentams augti, bet atvirkščiai – neigiamai veikia darbuotojų moralę, mažina įsitraukimą ir galiausiai atsiliepia išaugusia darbuotojų kaita. Darbuotojai puikiai jaučia, ar įmonėje specialistai vertinami objektyviai, ar rūpestis jais yra nuoširdus ir jautriai reaguoja matydami šališkumą, nelygiavertiškumą (daugiau apie tai skaitykite čia).
Matydami nuoseklų įmonės vadovybės skatinimą ir dėmesį, darbuotojai suvokia, kad galimybė būti pastebėtu ir įvertintu jie turės nepriklausomai nuo vykstančių konkursų ir renginių. Todėl noriau investuoja savo laiką į savo profesinį tobulėjimą, prisijungia prie projektų, kuriuose gali laisviau įdiegti savo idėjas, drąsiau reiškia savo nuomonę.
2. Talentus augina rytdienai
Prieš nuspręsdami, kokius talentus pritraukti ar kur link pastūmėti savo darbuotojų dėmesį, įmonės pirmiausiai žiūri į savo trumpalaikius ir ilgalaikius tikslus, o tada sau kelia klausimą – kokių specialistų reiks įmonei šiems tikslams pasiekti? Planavimas apima pradedant nuo aukščiausio lygio vadovų, komandų vadovų bei rinkoje paklausių specialistų iki praktiką atliekančių studentų. Nusprendžiama, kokie tikslai, prioritetai bei reikalavimai turi būti keliami kiekvienai iš šių rolių. Ir sukuriamas planas, kaip sudaryti sąlygas, patrauklią skatinimo sistemą, žmonėms augti būtent tose srityse.
3. Aukšto potencialo specialistas – ne titulas, o kriterijų rinkinys
Neretai įmonėje skirtingo lygio vadovai turi skirtingus įsivaizdavimus, kas yra aukštas potencialas ir kokios savybės būdingos tokiam specialistui. Pavyzdžiui, jei specialistui keliamas reikalavimas gebėti greitai prisitaikyti prie pokyčių, tai gali būti suvokiama nuo gebėjimo savarankiškai reaguoti į rinkoje vykstančius veiksnius ir priimti sprendimus iki sugebėjimo greit pertvarkyti savo darbotvarkę atsižvelgiant į nuolat kintančius tiesioginio vadovo nurodymus. Tad specialistas gali būti visiškai priešingai vertinamas skirtingo lygio vadovų.
Įmonėse, kurios sėkmingai augina talentus, pirmiausiai įdėjo labai daug darbo, kad visuose įmonės lygmenyse būtinos savybės būtų suvokiamos ir interpretuojamos vienodai. Tik tada sudaromi sąrašai savybių, charakterio ypatybių, įgūdžių bei gebėjimų, kuriais privalo pasižymėti tam tikros rolės atstovas.
Vienodai suvokdami ir interpretuodami kriterijus, vadovai bei įvairaus lygio specialistai gali transliuoti stiprią ir įtikinančią žinutę, kokie žmonės įmonėje yra laikomi talentais, kokios jų vertinimo ir augimo perspektyvos, kokius žmones norima pritraukti. Tai padeda sukurti skaidrią ir nuspėjamą sistemą, kurioje kiekvienas narys, jaučiasi vertinamas pagal vienodas taisykles, žino savo tikslus ir galimybes.
4. Talentą matuoti sunku, bet reikia
Viena iš priežasčių, dėl kurių subyra net kruopščiausiai parengtos talentų paieškos sistemos yra objektyvių pamatavimo galimybių trūkumas. Sėkmingose talentų kalvėse siekiama, kad kiekvienas įmonėje žinotų, kad simpatijos ir antipatijos nėra lyderystės matavimo vienetai. Jos žino, kad draugiškumu pagrįsti ryšiai, kai vadovai bando įsiūlyti savo kandidatus, gali baigtis tyliais ar garsiais kolektyvo protestais ir… padidėjusia darbuotojų kaita. Tad verčiau remiasi 360 laipsnių grįžtamojo ryšio vertinimo sistema, diegia mentorystės ar koučingo kultūras ar kreipiasi į specializuotus vertinimo centrus.
5. Nuolat „skanuoja“ aplinką
Aiškūs kriterijai ir matavimo galimybės yra svarbi talentų identifikavimo sistemos dalis, tačiau sistema veiksminga tik kai ji taikoma nuolat. Tiek personalo specialistai, tiek vadovai turi nuolat stebėti darbuotojus, jų darbų rezultatus, asmenybės ir profesinio augimo kreivę. Tik taip pastebimi specialistai, kurie potencialiai gali tapti lyderiais komandoje, pamatoma, kada jie yra pasiruošę užimti raktines pozicijas ir tapti vertingiausiais žaidėjais.
Tikriausiai jau supratote, kad talentų identifikavimas ir auginimas yra komandinis užsiėmimas, kuriame suglaudę pečius turi bendradarbiauti tiek visų lygių vadovai, tiek ir patys darbuotojai, pastebintys ir skatinantys vidines iniciatyvas. Tik turėdami palaikymą visuose įmonės lygiuose galite tikėtis sėkmingai veikiančios sistemos, kurioje kiekvienas darbuotojas gali tapti įmonės kylančia žvaigžde.
Comments are closed.